华南华东猎头招聘

　  建立潜才库的目的就是为了将“潜才”显性化。

　　有效地发掘潜才，是一个极具意义也同样富有操作挑战性的课题。企业可形成由专业技术人才、管理者和人力资源专家共同构成的“潜力评估专家组”，依据本单位的用人标准进行评价、选拔，如果条件允许，还可以引入人才评估工具（如，心理测验）或其他评价方法（如，评价中心）等。

　　面对千里马，你是伯乐吗？

　　现在企业人力资源中的人才，可分为“显才”与“潜才”。

　　显才即“已卓然露出水面的人才”，指具备并表现出某种才能或特质的人才，只要提供公平的竞争环境任其表现并留心观察，就可以相对容易的定位他们。他们中的代表人物有：1978年的杰克。韦尔奇，在通用前CEO琼斯眼中，他“有极大的魄力，对于如何冲向前，处于领先地位，有着很好的想法，那是些关于如何作出有利改变的想法”；1992年的杨元庆，虽然已默默无闻三载，但在柳传志眼中，“他比较刚硬，比较直接，非常懂业务，管事情喜欢管到底，拥有非常强的执行力”。对于管理者来说，周围并不缺乏显才，缺少的只是你的“关注”。

　　相比较而言，潜才则青涩的多，他们具备极佳的成长潜质，只要用心培养，假以时日便可脱颖而出，成为“明日之星”。但就当前而言，他们在行为表现上可能是“才露尖尖角”的小荷，更大的可能是刚在池塘底部伸出嫩芽，距离浮出水面还有一段路要走。仅在池塘边做简单栈留、轻描浅扫则无法留意到这个群体。管理者需要深入水底细致观察，对嫩芽的成长方向、成长潜力做准确评估。尤其是那些平日表现平平无法给人留下深刻印象的员工，甚至在某方面有所欠缺，但未必不能重用。

　　对于管理者来说，你的周围也许并不缺乏潜才，缺少的是“发掘”他们的眼光。

　　潜才库PK继任计划

　　说到潜才库，我们就不得不提起继任计划。相较于后者如雷贯耳的鼎鼎大名，潜才发展计划在企业人才建设中可以说是“声名不显”。两者同为企业后备人才梯队的开发方式，何以有如此大的差别？

　　继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官（CEO）、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员。其特征有三：

　　第一，这些职位都是企业的高层或关键职位，大众对这些职位的关注度较高；

　　第二，职位的任职周期较长，对企业的经营管理影响重大；

　　第三，继任计划的候选人可以以外部人才为目标，容易受到外界关注与炒作。

　　而潜才库的建设通常不是针对特定职位，而是针对更广泛的核心管理或者关键职位的后备人才。其特征为：

　　第一，通常是针对中层或者专业岗位，在企业内部的需求更广泛；

　　第二，人才库的储备持续更新，通常保持每年一次选拔的机会；

　　第三，候选人通常以内部人员为主，培养方式以原岗发展辅以相关的培训或者导师制。

　　由此可见，建立潜才库，给企业选拔人才提供了更持续性的可能，同时也给员工在企业中的发展明确了发展的方向，能够吸引和留住优秀人才。