华南华东猎头招聘

　 　在网上看到一个帖子，说的是某人到上海浦东的一个东南亚知名企业接受HR岗位面试时的经历。期间，该公司的接待人员让求职者填完应聘表格后称HR经理正 在开会，就把一批人给晾在一边了，经过1小时10分钟的漫长等待，才开始面试。而且，面试过程中面试官（HR经理）先后接了2个电话，签了一份别人送进来 的文件。最后，求职者说感觉这个HR经理在面试她之前可能根本没有看过她的

绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？　　要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。一般说来，下属可以分为四种：一、爱上司的批评者，二、不爱上司的批评者，三、爱上司的不批评者，四、不爱上司的不批评者。第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，

　　创新型国家已成为时代的主旋律，自主创新呼唤创新人才。那么我们常说的那些在科学上有创造，思维上有创新的人才有哪些特殊之处呢？ 　　一、善表达，勤思考，主意多。不隐藏观点，敢于亮出观点，将其表达出来，供上司、同事、合作者参考；面对问题，开动大脑，以最快的速度反映问题，发散、逆向、形象、联想等多种思维方式并用，不迷信惯性思维，不人云亦云，多角度、多层次、多方面思考，务实地求解问题之道。

    齐桓公曾问郭国的百姓，郭国是为何灭亡的。百姓说，我们的国君喜欢善良的人而讨厌邪恶的人。桓公说，那你们的国君应该是贤明的君主了，为什么还会灭亡呢？百姓又补充到，我们的国君喜欢善良的人但不能用他们，讨厌邪恶的人而不能远离他们，哪里会不亡国呢？

　　今天的企业老板又如何？哪一个老板不是信誓旦旦重视人才呢，而那个企业真正做到重用人才呢？哪一个老板不是信誓旦旦企业决不用无用的小人吗？试看老板身边的人有几个是真正的人才呢？这与郭国的国君善善而不能用，恶恶而不能去何等相似！其中的原由是什么呢？企业老板傻吗？非也。企业老板多是精明人。之所以会这样，大抵是如下的原因：

      不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多。员工希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。关键问题是如何开启员工的潜能。这就好似在车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。当松开刹车时，车将会怎样？它必将快速前进。这就是现在的很多组织所面临的问题。员工身上蕴藏着巨大的能量，然而却无法充分使用那些能量，因为至今为止还没有找到松开刹车的方法。

说到招聘人才，通常人们会想到“高薪必有高才”。其实并不尽然，一方面，奔高薪而来的，除了人才外还有不少“志大才疏”之辈，需要仔细加以甄别，才能得到真才。下面就是很好的例子。90年代初浙江天翁集团在报纸上登广告：60万年薪招聘总经理，曾经轰动一时，但是招来的“高才”并没有达到人们的

   企业管理可分为人管人、制度管人、文化管人三个阶段，目前我国多数企业都处于第二阶段，即制度管人的阶段，这就要求我们的企业管理者们会做制度，这是制度管理的前提。平时我们也经常听说某某企业的规章制度流于形式，执行性差，这说明我们某些企业的制度制作的规范化、科学化还有待于提高。国家近几年对企业管理和人力资源方面的法律或部门规章不断出台，企业要想执行这些国家法规，也应该制定适合企业

近期，美、英、德、法等国陆续起草或发布了加强企业高管薪酬监管的政策规定，了解其内容，对促进我国改进企业高管薪酬监管具有重要参考价值。美国：薪酬方案加入风险因素考量2009年6月10日，美国财政部宣布一项长达120页的最新规定，对接受政府7000亿美元财务救助计划的公司，在今年2月4日颁布的薪酬限制规定基础上实施新的更详细的薪酬监管。最新规定的主要内容包括四个方面：第一，进一步限制接受T

一、培训没有用

    经理不要培训的一个原因是对目前状况的自负：我们的技术 和管理是完满的，因此培训毫无必要。任何培训的企图都是浪费时间和金钱。这种情况在目前较为优秀的企业中经常出现。从表 面看，这种观点的依据极其充分，但在下文我们很快就要指出它 的短视性和潜在破坏性。另一个可能摆不上桌面的理由是：他们感到由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己相形见绌，甚 至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。 还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培训的形式而不 是掌握技能，只在教室里坐一些时间，弄几个人上台讲一讲，完 成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的经理于是就认为培训没有用了。遗憾的是，经理们接受过的大部分 培训的确是这副样子。可见从根本上否定培训的价值，是反对培 训最彻底的招数，但也最经不起推敲。

适当的激励在工作中必不可少，管理人员更是将激励作为一种有效的刺激手段，来使员工完成任务。然而，每一次的激励是否能达到预期效果？怎样的激励最为有效？赫茨伯格在他的《再论如何激励员工》一文中，对此进行了全面论证。他的研究，为我们提供了寻找有效激励的线索。“踢一脚”式的“激励”　　现实中的管理者，往往不耐烦从环环相扣的逻辑推敲中寻找激励方式。